בקצרה: גיליתי שכל הארגונים שגדלים ממש מהר סובלים מאותם אתגרים. אני מביאה פה את האתגרים שקורים בעיקר פה בארץ, שבד”כ כוללים את מרכזי הפיתוח, התמיכה וכ”א ופחות את יחידות המכירות והשיווק: קליטה מהירה של המון עובדים חדשים, עובדים שבאו לעשות עבודה טכנולוגית ומצאו עצמם מנהלים הרבה אנשים (ועוד כאלה שנקלטו לאחרונה!), תשתית טכנולוגית שלא מתאימה לקצבים ועומסים החדשים, דילמות בתעדוף משימות בין באגים, פיצ’רים ותחזוקת התשתית ועל כל זאת צריך לשמר את רוח החברה והערכים שלה. מסע מרתק!
בהרחבה:
יצא לי לשוחח עם כמה חברות (וגם לעבוד בחלק מהן) שעברו תהליכים מאוד מהירים של גדילה. ממש זינוק מטאורי מלקוח בפיילוט, לכמה לקוחות, לעשרות רבות של לקוחות, חלק מהם גם אסטרטגיים או פיננסיים שממש אסור לפשל איתם. בהתאמה גם הארגון עובר מעובדים בודדים לעשרות ולמאות עובדים תוך פרק זמן קצר. בכל אחת מהחברות נתקלתי באותן בעיות בדיוק. הסתקרנתי והתעניינתי בחברות נוספות בחו”ל ונתקלתי באותם כאבי גדילה. אז מהם אותם כאבי גדילה?
האתגרים של אנשי המוצר
אז מה עושים קודם?
זה נכון לכל רגע שהוא, אבל החודשים והשנים של הזינוק המטאורי עושים כאב ראש רציני למתח הקבוע הקיים במשולש הזהב של חלוקת זמן המתכנתים: בין פיתוח ושיפור פיצ’רים חדשים (כי יש לקוח שלא מוכן לחתום בלי היכולת הזו), תיקון באגים (כי יש לקוח שסובל כרגע) ופיתוח חובות טכנולוגיים ישנים (כי הבטחתם שנעשה את זה עכשיו “מהיר ומלוכלך” ולאחר מכן נעשה משהו שעובד טוב).
תשתית שהתאימה פעם, צריכה לעלות כמה רמות בכמות וקצב התעבורה שהיא צריכה לעמוד בה. בטח בעולם שבו בדיוק נכנסו הרבה מאוד לקוחות חדשים וזו ההזדמנות שלנו להוכיח את עצמנו כשחקן רציני ולכן חייבים להקצות זמן ל- Tech Debt שהולך ונצבר במהירות שלא לדבר על פרויקט גדול להחלפת ושדרוג התשתיות. במקביל, בדיוק מאותן סיבות, כל הפיצ’רים שדחינו כבר חודשים נהיים אקוטיים והם אפילו לפעמים חסמים לחתימת לקוחות חדשים. ושוב בדיוק מאותן סיבות, התשתיות הארעיות, ריבוי הלקוחות והפעולות הנעשות במערכת מציפות פתאום את כל נקודות התורפה של המוצר בבאגים מתישים.
האם אנשי המוצר יודעים להגיד מה הם לא יעשו?
לדעת לומר מה עושים ובעיקר מה *לא* עושים ואז להחזיק מעמד בתעדוף שנקבע, דורש בגרות עצומה של העובדים במחלקות ה- DEIVERY, בדגש על אנשי המוצר שמתעדפים יחד עם אנשי הפיתוח את המשימות. זה דורש אומץ להגיד “לא עכשיו!” לאנשי מכירות. ולפעמים זה דורש לבקש מהעובדים להחזיק מעמד לאורך זמן בעבודה ידנית מאומצת כדי להחזיק את המוצר עובד, ולפעמים זה דורש לעמוד בפרץ הצרכים ולייעד אנשים וזמני עבודה להתרכז בתיקונים ופרויקטים תשתיתיים שהם בחזקת שעה היום תחסוך שעתיים מחר..
האתגרים של אנשי הפיתוח
למה הכפלנו את כמות העובדים אבל לא את התפוקה?
אתגר נוסף שמגיע בשלב זה הוא שהגידול המהיר מביא איתו אחוז מאוד מאוד גבוה של אנשים חדשים לארגון. שעם השמחה הגדולה על כך שהגיעו (טוב שבאתם!), צריך להכשיר אותם מקצועית ולהכניס אותם ברזי הארגון. יצא לי לעבוד עם צוותים שיותר מחצי מהם בעלי ניסיון של פחות מ-3 חודשים בארגון וזה היה המצב לאורך כמעט שנה כי כל הזמן הגיעו אנשים חדשים. במצב כזה, האפקטיביות של החדשים נמוכה כי הם עוד לומדים, והאפקטיביות של הותיקים יורדת כי הם דואגים במקביל לעבודה להכניס לעניינים את העובדים החדשים. מדד מעניין למעקב כדי לבדוק איך אנחנו מתקדמים בהכנסת האנשים לארגון יכול להיות – ToE – Time to Effectiveness. משך הזמן מהגעת העובד ועד עצמאות בביצוע משימות.
עומס גבוה לאורך זמן
מאחורי כל תעדוף המשימות, עומד הצורך, ובכן.. לבצע אותה. ומאחורי קליטת כל העובדים החדשים, עומד הצורך ובכן.. לקלוט אותם. ובתוך כל המשימות הללו, שכולן דחופות ולחוצות עומדת קבוצה יחסית קטנה של אנשים שיכולה לבצע אותה. המוטיבציה בשלב הזה היא אמנם (לרוב) גבוהה, אבל ככה גם העומס ששוחק לאורך זמן.
צורך בהערכות מדויקות בעולם לא מדויק
זו בעיה שהיא נכונה תמיד: הקושי בלהעריך משך זמן של פיתוח כאשר כמות גורמי אי הודאות גדולה מאוד. הצורך ועצימות הקושי גדל עוד יותר בעולם שבו הרבה מהפיתוחים הנדרשים דורשים מחקר ולא רק פיתוח והעובדים יחסית חדשים ולא תמיד מיומנים ובעולם שבו בכל רגע יכול ליפול באג גדול מלקוח שמערבל מחדש את לוחות הזמנים.
האתגרים של אנשי התמיכה
הקו הראשון של המוצר מול הלקוחות הם אנשי התמיכה. כולנו יודעים את זה. הם אלה שעונים ללקוחות ברגע הראשון, אלה שמתקשרים ללקוחות עם הערכות זמנים לפיתרון ולהתמודד עם התנגדויות ועם כעסים ומתחים לצד הצורך העז בקידום פיתרון אמיתי לבעיות מול הפיתוח. נדרשות מהן יכולות טכנולוגיות גבוהות, יכולות אמפתיה ותיקשור גבוהות, יכולות סנכרון ויכולת “תרגום” בין אנשי הטכנולוגיה לאנשי העסקים. ממש להיות איש אשכולות שעומד בעין הסערה.
האתגרים של אנשי ה- HR
התאמת הארגון לאנשים
אנשים שמגיעים לעבוד בסטארטאפ באו לעבוד. נכון, יש להם חלום שהחברה תצליח ובענק. אבל הם באו לתכנת את הפונקציות הראשונות. לעבוד מול הלקוחות הראשונים. פתאום ח לומם מתגשם ואז כשהם מסתכלים ימינה ושמאלה, הם רואים שהם העובדים הותיקים ביותר בארגון ובעלי הידע הרחב ביותר. ואז באופן טבעי הם נהיים ראשי צוותים וראשי מחלקות או לפחות מובילים של מאמצים רחבים בארגון. אבל האם הם באו לזה? האם הם מתאימים לנהל צוות או מחלקה? ארגון גדל אקספוננציאלית ואילו האנשים בדרך כלל גדלים לינארית.. בהתאמה יש אנשים שמתאימים לגידול הטבעי והם פורחים בסיטואציה הזו, ויש אנשים שלא רוצים לנהל כי הם באו לעבוד. ורוב האנשים מצליחים בהתחלה לעמוד במה שנדרש מהם, אבל ככל שהזמן מתקדם חלקם מוצאים את עצמם לא עומדים בקצב. בשלב הזה ובאמת בהרבה מקומות ראיתי שבשלב זה הרבה אנשים מתחלפים. כשאתה בתוך זה, זה תהליך כואב ומטלטל. זה החברים שעבדו לצידך ברגעים הכי קשים ובעומסים משמעותיים ומצד שני הארגון והעובדים עצמם כבר צריכים משהו אחר.
התאמת האנשים לארגון
יחד עם הגידול המהיר והצורך בגיוס מסיבי בזמן קצר צריך להחליט את מי מגייסים. פיתוח ומחקר ברמה פורצת דרך, דורשת אנשים פורצי דרך, טאלנטים בתחומם. ואלו מועטים, קשים להשגה ויקרים. בהתאמה, תחושת הבטן היא שאי אפשר להיות בררן מדי בהם. ומצד שני כאשר מגייסים אנשים שהם לא עובדים טוב בצוות או לא מתאימים לאווירה בארגון, ההתנגשות צפויה לבוא והיא חזקה מאוד. לכן זה השלב שבו הארגון צריך להבין מהם הערכים החשובים לו ולהכניס לתהליכי המיון את היכולת לזהות ולסנן את האנשים שיהיה להם cultural fit ולבצע איתם תיאום ציפיות.
שמירת רוח הארגון, בדגש על תחושת האחריות
הגידול בכמות האנשים מביאה לכך שתפקידים מתפצלים – אנשים שקודם עשו גם וגם, עכשיו נדרשים למסור חלק מתפקידם למישהו חדש ולהתמקד בחלק אחר מהעשיה. כמו שמצאו במחקרים, כאשר בעיה היא משותפת לכמה אנשים, יורדת המוטיבציה לפתור אותה. השלב הזה מגיע בעיני אחד האתגרים הגדולים ביותר אם לא הגדול שבהם – שימור ערכי החברה, בדגש על ערך האחריות האישית. וגם במחיר של פיתויים גדולים, להביא רק את מי שעובד כמו שעובדים בארגון.
Kristel Kruustük, מייסדת חברת Testlio, מספרת על האתגרים האלה בפוסט הזה.
It’s Never Someone Elese’s Problem
מתוך קוד ההתנהגות של פייסבוק
האתגרים של כולם
איך לפתח תהליכי עבודה ותיאום בלי לעצור ובלי שזה יאט אותך?
כפי שמפרטת גם היידי זאק, מנכ”לית ומייסדת ThirdLove (בפוסט שלה כאן על אתגרי הצמיחה של ארגון), כשהארגון מונה עשרה אנשים, כולם יושבים באותו חדר וכולם יודעים הכל. כאשר הארגון הולך וגדל אז כבר יושבים בכמה חדרים ואז לפעמים אפילו מתפצלים בין כמה קומות. הצורך בתיאום ובתקשורת עולה מאוד. פתאום נדרשות “פגישות” ו”תיעוד” ו”עדכון בקבוצת הסלאק”. להרבה מהאנשים שמגיעים לחברות בהתחלה שלהן יש רתיעה מכל מה שמריח כ- corporate. ומצד שני, יותר ויותר אנשים צריכים להכיר ולדעת היכן הפרויקטים והמשימות שלהם עומדים. כאן נכנסים לתמונה כל מיני תהליכים של הגדרות תפקידים, של סנכרון העבודה וקביעת אבני דרך, שאם עושים אותם נכון ובאופן “רזה”, אז הם יכולים לתרום בהורדת תחושת הכאוס ולהפוך אותו ל”כאוס מנוהל” וליישר את הציפיות של כל המעורבים בתהליך על איזה מוצר יפותח ובאיזה סדרי גודל של זמן ומי אמור לעשות מה.
לסיכום, לא קל להיות ארגון בצמיחה כל כך מהירה. כולם נמתחים עד הקצה ביכולות, בקצב ובסבלנות. אבל רוח חברית טובה ותחושת מטרה משותפת לצד התמודדות מושכלת עם האתגרים שציינו קודם יכולה להזכיר לנו שבסוף בסוף, באנו לפה בדיוק בשביל שזה יקרה.
האם גם אתם אנשי אופרציה העוסקים בתהליכי עבודה, מתודולוגיות וכלים בעולמות הפיתוח וה- Revenue? אם כן, נשמח שתצטרפו לקבוצת Operations Leaders בפייסבוק.